РБК: Почему CEO остаются без обратной связи

Часто команде проще умолчать о проблемах, чем указать руководителю на ошибку. В итоге он остается наедине с неверными решениями и теряет контроль. Как СЕО выстроить процесс получения обратной связи, рассказывает Кристина Солнцева, старший консультант практики развития лидерства Regroup (ранее — RosExpert).

Практически во всех компаниях в начале и в середине года проходит перформанс-ревью — ежегодная оценка работы, компетенций и продуктивности сотрудников. Итоги оценки зачастую влияют на пересмотр заработной платы сотрудника, годовой бонус и планы профессионального развития на текущий год, позволяют «сверить часы», скорректировать приоритеты. Однако команды нуждаются в обратной связи от СЕО не раз в год, а раз в неделю или в месяц. Темп жизни ускорился, в компании происходит столько перемен, что под конец года сложно вспомнить, какие установки были в начале.

Поэтому сегодня перед руководителем стоят две задачи:

1. Наладить процесс обмена обратной связи с сотрудниками на постоянной основе, предотвращая ошибки, снижение мотивации и производительности.
2. Выстроить процесс получения обратной связи на свою работу от совета директоров, акционеров и других лиц, имеющих полномочия ее давать.

Как обратная связь помогает команде стать лучше

Если процесс ее получения не выстроен, это может негативно повлиять не только на качество работы сотрудников и показатели бизнеса, но и на культуру и ценности компании. Исследование Gallup подтверждает прямую зависимость вовлечённости персонала от своевременного получения качественных комментариев от коллег и руководства. У сотрудников, которые получают ценные отзывы о своей работе от коллег и начальства, на 57% меньше шансов выгореть на работе. Вероятность, что сотрудники будут искать другую работу, снижается на 48%.

Эффективная коммуникация укрепляет доверие между руководством и коллективом, повышая общую сплочённость и удовлетворённость работой. Данные Gallup свидетельствуют, что примерно 80% сотрудников остаются лояльными работодателю благодаря вовремя предоставленной содержательной обратной связи, независимо от режима работы — офисного или дистанционного.

В компаниях, где нет культуры получения обратной связи между СЕО и его топ-командой, между менеджерами и сотрудниками подразделений, растет внутреннее напряжение, система управления распадается, снижаются результаты. Сотрудники не понимают, как себя вести с руководителем, чего он хочет, какую культуру формирует в коллективе. На предугадывание мыслей и намерений гендиректора может уйти много времени и сил. Как итог, появляются «функциональные колодцы»: подразделения обособлены, мало общаются между собой и нужно приложить усилия, чтобы наладить взаимодействие команд внутри компании.

Почему СЕО трудно получить обратную связь

Высшему менеджменту компании получить обратную связь о своей работе сложнее, чем руководителям среднего звена и рядовым сотрудникам. По данным консалтинговой компании McKinsey, СЕО все больше изолируются от конструктивной критики, хотя обратная связь важна не только для руководителя, но и для процветания его компании.

Обычно обратную связь СЕО дает совет директоров: и в основном обсуждается, что удалось сделать руководителю с точки зрения поставленных задач. Реже идет дискуссия о лидерских качествах СЕО и его работе с командой. И если от совета директоров СЕО еще может получить обратную связь, то от своей команды — достаточно редко. Эти процессы в компаниях практически не отстроены, хотя очень нужны. Бывает так, что подчиненные делятся с СЕО только позитивными впечатлениями от его работы, не зная, как безопасно сказать о негативных, или умалчивая о них. В итоге руководитель узнает о своих ошибках с опозданием.

Между тем обратная связь помогает СЕО стать более гибким, лучше понимать себя и команду, эффективнее руководитель компанией. Это не значит, что СЕО должен, подобно флюгеру, перестраиваться под каждый комментарий, который получает. Качественная обратная связь помогает ему разобраться в том, как именно он повел себя в конкретной ситуации и какое влияние оказало его поведение на подчиненных.

Давать обратную связь непросто, особенно негативную. Еще сложнее ее выслушать и проанализировать. Однако четкий и конструктивный отзыв о работе может помочь исправить ошибки и добиться успеха и руководителю, и его команде.

Как СЕО получить обратную связь

1. Если вы не получаете достаточно обратной связи, просто попросите о ней. Формируя повестку на встречу по обсуждению результатов своей работы (как для ежегодного подведения результатов, так и по итогам квартала/ месяца), выделите в ней достаточно места для обсуждения ваших лидерских компетенций и возможного роста, развития. Помните, никто кроме вас самих не сможет организовать этот процесс должным образом. Инициируйте его самостоятельно, не ждите, что за вас это сделает кто-то другой. Это не тот случай, когда можно делегировать ответственность, например, в HR.
2. Организуйте регулярность процесса. Убедитесь, что встречи по обратной связи зафиксированы в вашем календаре. Некоторые компании практикуют проведение ежемесячных встреч с командой по обмену обратной связью. Если сомневаетесь в самостоятельности управления таким процессом, пригласите профессионального фасилитатора или командного коуча, который поможет провести встречу продуктивно и направит дискуссию в нужное русло.
3. С точки зрения задач, фокусируйтесь только на приоритетах: не углубляйтесь в операционные вопросы — для этого у вас, поверьте, есть другие встречи. Обсуждение операционки может привычно «съесть» все время, выделенное на performance review, и не оставит время для обсуждения развития.
4. Чтобы получить конструктивную и ясную обратную связь относительно своего лидерства, заранее подготовьте список открытых вопросов, которые планируете задать акционеру и/ или членам команды. Запишите их перед встречей. Не стесняйтесь в ходе диалога уточнять детали, просить привести конкретные ситуации и примеры проявления поведения. Какое влияние, по мнению собеседника, оно оказало на вашего визави или на команду.
5. Качественная обратная связь — это навык, который тренируется. Выделите время на подготовку ко встрече с членами вашей команды — это важная часть вашей профессиональной роли. Когда вы даете обратную связь, запаситесь конкретными примерами, старайтесь избегать обобщений и абстрактных формулировок, ссылок на мнения третьих лиц.

Не забывайте, что обратная связь — это не только критика. Не менее важно говорить о ресурсах, опоре. В случае, если вам предстоит непростой разговор с кем-то из членов команды и вам эмоционально сложно на него решиться, или у вас самого есть недопонимание с акционером, обратитесь к коучу — предварительное конфиденциальное обсуждение позволит расставить правильные акценты, найти нужные слова, обрести устойчивость и выбрать правильную тактику. Это позволит из формальной встречи сделать встречу полезную, добиться понимания сторон.

Важно, чтобы ваши коллеги видели изменения по результатам обратной связи. Ваша готовность менять свое поведение и улучшать рабочий процесс станет мощным стимулом для команды давать объективную и развивающую обратную связь. Они увидят пользу этого инструмента и не будет воспринимать его как простую формальность. Что может помешать и как перейти от теории к практике? Единого рецепта для всех не существует, так как у нас у всех разные типы личности и разный опыт взаимодействия с обратной связью.

Прежде всего проанализируйте, почему вы это не делаете. Какие ценности или установки стоят за избеганием обратной связи. Какая внутренняя игра уводит вас от обмена обратной связью? А что вы приобретете, если процесс будет налажен?

Всегда есть риск получить обратную связь, которую сложно принять и переварить. В таких случаях организуйте поддержку психолога самому себе. Всегда лучше обсудить эмоционально сложную ситуацию в атмосфере конфиденциальности и доверия, чем тратить энергию на отрицание собственной реакции.

Открытость и способность признавать свою уязвимость — признаки зрелого лидера. Бездействие же способно нанести ущерб всей компании. Получив качественную обратную связь, можно избежать дорогостоящих ошибок и достичь значительных успехов в развитии себя и своей команды.

Статья была опубликована на сайте РБК.