+7 (495) 665-02-10 РБК: Как СЕО справляться с перегрузом, находим точки опоры в хаосе
25 July 2026
Как СЕО справляться с перегрузом: находим точки опоры в хаосе
Оксана Морсина, управляющий партнер Regroup
25.07.2026
Российский бизнес живет в режиме постоянного перегруза: вызовы не сменяются — они накладываются друг на друга. В каких отраслях напряжение особенно остро и что может помочь лидерам не сойти с дистанции, поясняет Оксана Морсина, управляющий партнер Regroup.
Три вызова
Исследование Regroup «Компетенции будущего: кто будет управлять бизнесом в России в 2030 году» выявило три системных вызова, с которыми сталкиваются современные СЕО.
Вызов номер один — поддержание управленческой выносливости команды. Текущий кадровый кризис не монолитный и включает несколько составляющих: дефицит кадров, текучесть, выгорание и то, что принято деликатно называть «потерей смыслов». Рынок труда структурно изменился после 2020 года. Компании, не перестроившие ценностное предложение работодателя под эту реальность, фиксируют замедление всех стратегических инициатив — от цифровой трансформации до роста выручки.
Следующий фактор давления — парадокс цифровой трансформации. Если три года назад автоматизация казалась частичным ответом на дефицит человеческого труда, то сегодня она стала источником двойного давления: 68% СЕО, опрошенных Regroup, называют технологическую трансформацию главным стратегическим приоритетом, и одновременно 60% считают ее ключевым вызовом. Природа парадокса объясняется структурным разрывом — скорость технологических изменений опережает организационную адаптивность. СЕО инвестируют в трансформацию и при этом опасаются ее последствий — разрыва компетенций, устаревания процессов, сопротивления людей.
Третий фактор — геополитика как мультипликатор. Совокупный вес внешних вызовов по-прежнему остается критическим: волатильность рынков (46%), давление конкуренции и снижение спроса (39%), геополитика (37%) в сумме дают 122% упоминаний в исследовании, что означает, что большинство СЕО работают под одновременным давлением нескольких внешних угроз. При этом геополитика существует не как отдельный вызов, а как мультипликатор: она усиливает кадровый дефицит через миграционные ограничения, удорожает технологические компоненты, создает регуляторную неопределенность и разрывает логистические цепочки.
Зоны наибольшего стресса
Картина «напряжения» по отраслям неоднородна. Фарма и медицина держатся устойчиво: спрос на препараты не цикличен, а государственная поддержка добавляет стабильности отрасли. IT-сфера перестала быть тихой гаванью. Отдельные сегменты продолжают рост, в то время как в других наметилось торможение.
На первый взгляд неплохо дела идут в банковском секторе, который демонстрирует довольно высокую прибыль. Но ее качество спорно, так как большая доля сформирована нерыночными механизмами. Получается, устойчивости нет и здесь. Потребительский рынок и услуги росли два года подряд, но с начала 2026 года темп замедлился. Покупательная способность сжимается, и бизнес вынужден оптимизироваться вместо того, чтобы развиваться.
Сильнейшее давление испытывают отрасли тяжелой промышленности: угольная, металлургическая, энергетика. Сложная ситуация в строительном секторе. Заемные деньги очень дорогие, внешние рынки, на которых велась работа до 2022 года, закрыты, спрос внутри страны сжался — тяжелая промышленность и строительная отрасль испытывают острые структурные проблемы, у которых нет быстрого решения.
От шторма в российской экономике не укрыться нигде. Но точки устойчивости есть в каждом секторе, и задача лидера их найти.
Как СЕО справляться с перегрузом
Затяжные кризисы — наша новая реальность. Вопрос в том, как компании проходят острые стрессовые периоды. Аналитики McKinsey выделяют три уровня, на которых стресс поражает организацию: личный (СЕО), командный (отношения внутри топ-команды) и системный (как напряжение перерабатывается или накапливается). Работа с перегрузом требует действий на всех трех.
На личном уровне: регуляция до реакции. Лидер под давлением автоматически сужает горизонт и усиливает привычные паттерны, не всегда продуктивные. Ключевой навык здесь в распознавании ранних сигналов стресса (физиологических, эмоциональных, когнитивных) до того, как они деформируют решения. Есть ли у вас паузы в работе, чтобы перекинуть мостик от «Как мне это исправить?» к «Что я пытаюсь решить?». Это может изменить качество управленческих решений.
На уровне команды: людям нужно чувствовать, что их понимают. Задача лидера в стрессовый период не мотивационные речи, а стабилизация команды, чтобы она могла возобновить рабочий процесс. Это значит признавать риски открыто, замечать признаки перегрева у людей и создавать пространство, где это можно назвать.
На системном уровне: согласованность в условиях неопределенности. Лидерские модели поведения, создающие стабильную и безопасную среду, способствуют повышению эффективности работы команды. Есть ли у вас четкая цель и концепция изменений, чтобы люди понимали, что именно меняется и какое место они занимают в этом процессе? Выиграют те СЕО, которые смогут не просто удержать команду, а выстроить с людьми прозрачную и доверительную коммуникацию: держать в курсе дел, объяснять цели и приоритеты, «зачем мы здесь все собрались» и то, как именно компания справляется с вызовами, что она для этого делает. Это долгая, кропотливая работа.
Сегодня многие СЕО вынуждены балансировать между двумя ключевыми ролями — визионера и оптимизатора. С одной стороны, руководитель должен развивать бизнес: формировать ресурсы для роста, при необходимости отказываться от устаревшего и выстраивать новые процессы. С другой — удерживать стабильность и контролировать эффективность текущих операций.
При этом не обязательно, чтобы обе роли исполнял один человек. Часто эти функции распределяют внутри управленческой команды: например, СЕО берет на себя роль визионера, а финансовый директор отвечает за оптимизацию и устойчивость бизнеса.
Что нужно прокачивать
Новая реальность требует новых навыков от лидеров. Как СЕО могут к ней подготовиться:
1. Прокачать управленческую выносливость. Если раньше лидеры работали короткими спринтерскими дистанциями, от задачи к задаче, то сегодня они чередуют спринт с марафоном. Им нужно уметь двигаться к цели долго, несмотря на давление и стресс, не терять способности бежать вперед, а где нужно — двигаться спринтерскими дистанциями. Отчасти этим объясняется высокая турбулентность в среде высших управленцев: более 50% крупнейших российских компаний сменили руководителя с 2022 года. При этом 65% лидеров работают в своей должности менее пяти лет. Это признак реактивного управления компанией под влиянием кризисов.
Что делать. Внедрите «двухскоростной» ритм работы: закладывайте в календарь спринты по 90–120 минут на ключевые задачи и длинные циклы (недели/месяцы) на стратегические проекты. Чередуйте высоконагруженные периоды с «разгрузочными» неделями. Тренируйте устойчивость через микропривычки: ежедневный разбор рисков (15 минут), еженедельные ретроспективы и ежемесячную корректировку целей. Это помогает держать темп и не выгорать.
2. Вовремя восстанавливать силы. Это важно, чтобы долго и эффективно работать, не сходить с дистанции, не впадать в оцепенение. Перегруженность — проблема большинства СЕО. К концу 2025 года руководители осознали важность восстановления сил и поддержания своего эмоционального здоровья. Выявилось острое желание развивать личные смыслы и мотивацию, определять свою роль в компаниях. Лидерам важно время от времени проводить супервизию — прорабатывать острые вопросы с наставником или коучем, иначе проблемы будут копиться, а СЕО под их грузом — уставать и выдыхаться. А дальше достанется всем: и команде, и стейкхолдерам, весь бизнес может посыпаться. Поэтому СЕО важно не допускать выгорания.
Что делать. Закрепите в расписании неотменяемые блоки восстановления: сон 7–8 часов, 30–60 минут физической активности, 1–2 часа без экранов. Раз в квартал проводите супервизию с коучем или наставником, раз в месяц — рефлексию по формуле «что усилило, что истощило, что изменить». Включите в KPI метрику личного ресурса (самооценка энергии 1–10) и корректируйте нагрузку при снижении до 5–6.
3. Планировать по-новому подготовку преемников. Кадровый вопрос выходит на первый план, фокус смещается с кандидатов, которые умеют зарабатывать деньги, на тех, кто умеет выстраивать отношения с людьми.
Что делать. Составьте матрицу компетенций для преемника с упором на «мягкие» навыки (управление конфликтами, вовлечение команды). Запустите пилотный проект: дайте потенциальному преемнику кураторство реального проекта с четкими KPI и регулярными разборами с вами. Проводите один-два раза в год «день в роли СЕО» — погружение в ключевые процессы. Фиксируйте результаты и корректируйте план развития каждые три месяца.
4. Повышать свою эффективность и производительность. Для этого как раз важны сила, энергия и выносливость, надежная команда, в которой подобраны «правильные» люди, и технологическая грамотность. Часть задач можно делегировать ИИ.
Что делать. Делегируйте ИИ рутину: черновики писем, сводки по встречам, подготовку презентаций, анализ отчетов. Сформируйте «ядро» из 3–5 ключевых человек, чьи сильные стороны закрывают ваши зоны риска. Еженедельно пересматривайте список задач по матрице Эйзенхауэра и сокращайте объем низкоприоритетных дел на 20%. Раз в месяц тестируйте один новый инструмент (таск-трекер, ИИ-ассистент) и оценивайте эффект в часах и качестве результата.
5. Фокус на главном. Лидеру важно «держать цель», фокусировать свое внимание и внимание команды на главных задачах, что бы ни происходило вокруг, какие бы обстоятельства ни возникали. Способность не замирать под влиянием стресса, а действовать — вот суперсила СЕО сегодня.
Что делать. Ежедневно выделяйте одну «главную задачу дня» и две — «поддерживающие». Используйте правило «стоп-листа»: фиксируйте, от чего вы сознательно отказываетесь, чтобы не распыляться. Раз в неделю синхронизируйте фокус с командой через OKR-сводку (3–5 целей на квартал). При стрессовых всплесках применяйте протокол «30 секунд — 1 минута — 1 день»: быстрая оценка, срочное действие, план на сутки.
6. Развивать системное мышление. Способность СЕО видеть ситуацию комплексно, представлять общую картину. Сегодняшние лидеры хотят строить будущее. По данным исследования Regroup, они инвестируют в технологии (68%), декларируют инновации как приоритет, однако фактически сосредоточены на «тушении пожаров» в настоящем: фокусировке приоритетов (78%), адаптации к изменениям (72%), интеграции функций (67%).
Что делать. Раз в месяц проводите «системный разбор» одной проблемы — стройте карту причинно-следственных связей (5–7 уровней «почему»), отмечайте точки влияния и риски. Вводите практику «перекрестных обзоров»: приглашайте двух-трех руководителей смежных функций для совместного анализа. Используйте сценарии «что, если» для 3–5 ключевых трендов отрасли. Раз в квартал пересматривайте стратегию по схеме «цель — барьеры — рычаги — метрики», чтобы не застревать в «тушении пожаров».
Три года турбулентности не позволили бизнесу завершить стабилизационную фазу и перейти к фазе развития. В итоге лидерам приходится работать сегодня в условиях сильного давления и системного противоречия между стратегическими амбициями и операционными ограничениями, превращая это противоречие не в паралич, а в управляемую систему приоритетов. Те, кто это умеет, и есть лидеры нового цикла.
Статья опубликована на сайте РБК
Оксана Морсина, управляющий партнер Regroup
25.07.2026
Российский бизнес живет в режиме постоянного перегруза: вызовы не сменяются — они накладываются друг на друга. В каких отраслях напряжение особенно остро и что может помочь лидерам не сойти с дистанции, поясняет Оксана Морсина, управляющий партнер Regroup.
Три вызова
Исследование Regroup «Компетенции будущего: кто будет управлять бизнесом в России в 2030 году» выявило три системных вызова, с которыми сталкиваются современные СЕО.
Вызов номер один — поддержание управленческой выносливости команды. Текущий кадровый кризис не монолитный и включает несколько составляющих: дефицит кадров, текучесть, выгорание и то, что принято деликатно называть «потерей смыслов». Рынок труда структурно изменился после 2020 года. Компании, не перестроившие ценностное предложение работодателя под эту реальность, фиксируют замедление всех стратегических инициатив — от цифровой трансформации до роста выручки.
Следующий фактор давления — парадокс цифровой трансформации. Если три года назад автоматизация казалась частичным ответом на дефицит человеческого труда, то сегодня она стала источником двойного давления: 68% СЕО, опрошенных Regroup, называют технологическую трансформацию главным стратегическим приоритетом, и одновременно 60% считают ее ключевым вызовом. Природа парадокса объясняется структурным разрывом — скорость технологических изменений опережает организационную адаптивность. СЕО инвестируют в трансформацию и при этом опасаются ее последствий — разрыва компетенций, устаревания процессов, сопротивления людей.
Третий фактор — геополитика как мультипликатор. Совокупный вес внешних вызовов по-прежнему остается критическим: волатильность рынков (46%), давление конкуренции и снижение спроса (39%), геополитика (37%) в сумме дают 122% упоминаний в исследовании, что означает, что большинство СЕО работают под одновременным давлением нескольких внешних угроз. При этом геополитика существует не как отдельный вызов, а как мультипликатор: она усиливает кадровый дефицит через миграционные ограничения, удорожает технологические компоненты, создает регуляторную неопределенность и разрывает логистические цепочки.
Зоны наибольшего стресса
Картина «напряжения» по отраслям неоднородна. Фарма и медицина держатся устойчиво: спрос на препараты не цикличен, а государственная поддержка добавляет стабильности отрасли. IT-сфера перестала быть тихой гаванью. Отдельные сегменты продолжают рост, в то время как в других наметилось торможение.
На первый взгляд неплохо дела идут в банковском секторе, который демонстрирует довольно высокую прибыль. Но ее качество спорно, так как большая доля сформирована нерыночными механизмами. Получается, устойчивости нет и здесь. Потребительский рынок и услуги росли два года подряд, но с начала 2026 года темп замедлился. Покупательная способность сжимается, и бизнес вынужден оптимизироваться вместо того, чтобы развиваться.
Сильнейшее давление испытывают отрасли тяжелой промышленности: угольная, металлургическая, энергетика. Сложная ситуация в строительном секторе. Заемные деньги очень дорогие, внешние рынки, на которых велась работа до 2022 года, закрыты, спрос внутри страны сжался — тяжелая промышленность и строительная отрасль испытывают острые структурные проблемы, у которых нет быстрого решения.
От шторма в российской экономике не укрыться нигде. Но точки устойчивости есть в каждом секторе, и задача лидера их найти.
Как СЕО справляться с перегрузом
Затяжные кризисы — наша новая реальность. Вопрос в том, как компании проходят острые стрессовые периоды. Аналитики McKinsey выделяют три уровня, на которых стресс поражает организацию: личный (СЕО), командный (отношения внутри топ-команды) и системный (как напряжение перерабатывается или накапливается). Работа с перегрузом требует действий на всех трех.
На личном уровне: регуляция до реакции. Лидер под давлением автоматически сужает горизонт и усиливает привычные паттерны, не всегда продуктивные. Ключевой навык здесь в распознавании ранних сигналов стресса (физиологических, эмоциональных, когнитивных) до того, как они деформируют решения. Есть ли у вас паузы в работе, чтобы перекинуть мостик от «Как мне это исправить?» к «Что я пытаюсь решить?». Это может изменить качество управленческих решений.
На уровне команды: людям нужно чувствовать, что их понимают. Задача лидера в стрессовый период не мотивационные речи, а стабилизация команды, чтобы она могла возобновить рабочий процесс. Это значит признавать риски открыто, замечать признаки перегрева у людей и создавать пространство, где это можно назвать.
На системном уровне: согласованность в условиях неопределенности. Лидерские модели поведения, создающие стабильную и безопасную среду, способствуют повышению эффективности работы команды. Есть ли у вас четкая цель и концепция изменений, чтобы люди понимали, что именно меняется и какое место они занимают в этом процессе? Выиграют те СЕО, которые смогут не просто удержать команду, а выстроить с людьми прозрачную и доверительную коммуникацию: держать в курсе дел, объяснять цели и приоритеты, «зачем мы здесь все собрались» и то, как именно компания справляется с вызовами, что она для этого делает. Это долгая, кропотливая работа.
Сегодня многие СЕО вынуждены балансировать между двумя ключевыми ролями — визионера и оптимизатора. С одной стороны, руководитель должен развивать бизнес: формировать ресурсы для роста, при необходимости отказываться от устаревшего и выстраивать новые процессы. С другой — удерживать стабильность и контролировать эффективность текущих операций.
При этом не обязательно, чтобы обе роли исполнял один человек. Часто эти функции распределяют внутри управленческой команды: например, СЕО берет на себя роль визионера, а финансовый директор отвечает за оптимизацию и устойчивость бизнеса.
Что нужно прокачивать
Новая реальность требует новых навыков от лидеров. Как СЕО могут к ней подготовиться:
1. Прокачать управленческую выносливость. Если раньше лидеры работали короткими спринтерскими дистанциями, от задачи к задаче, то сегодня они чередуют спринт с марафоном. Им нужно уметь двигаться к цели долго, несмотря на давление и стресс, не терять способности бежать вперед, а где нужно — двигаться спринтерскими дистанциями. Отчасти этим объясняется высокая турбулентность в среде высших управленцев: более 50% крупнейших российских компаний сменили руководителя с 2022 года. При этом 65% лидеров работают в своей должности менее пяти лет. Это признак реактивного управления компанией под влиянием кризисов.
Что делать. Внедрите «двухскоростной» ритм работы: закладывайте в календарь спринты по 90–120 минут на ключевые задачи и длинные циклы (недели/месяцы) на стратегические проекты. Чередуйте высоконагруженные периоды с «разгрузочными» неделями. Тренируйте устойчивость через микропривычки: ежедневный разбор рисков (15 минут), еженедельные ретроспективы и ежемесячную корректировку целей. Это помогает держать темп и не выгорать.
2. Вовремя восстанавливать силы. Это важно, чтобы долго и эффективно работать, не сходить с дистанции, не впадать в оцепенение. Перегруженность — проблема большинства СЕО. К концу 2025 года руководители осознали важность восстановления сил и поддержания своего эмоционального здоровья. Выявилось острое желание развивать личные смыслы и мотивацию, определять свою роль в компаниях. Лидерам важно время от времени проводить супервизию — прорабатывать острые вопросы с наставником или коучем, иначе проблемы будут копиться, а СЕО под их грузом — уставать и выдыхаться. А дальше достанется всем: и команде, и стейкхолдерам, весь бизнес может посыпаться. Поэтому СЕО важно не допускать выгорания.
Что делать. Закрепите в расписании неотменяемые блоки восстановления: сон 7–8 часов, 30–60 минут физической активности, 1–2 часа без экранов. Раз в квартал проводите супервизию с коучем или наставником, раз в месяц — рефлексию по формуле «что усилило, что истощило, что изменить». Включите в KPI метрику личного ресурса (самооценка энергии 1–10) и корректируйте нагрузку при снижении до 5–6.
3. Планировать по-новому подготовку преемников. Кадровый вопрос выходит на первый план, фокус смещается с кандидатов, которые умеют зарабатывать деньги, на тех, кто умеет выстраивать отношения с людьми.
Что делать. Составьте матрицу компетенций для преемника с упором на «мягкие» навыки (управление конфликтами, вовлечение команды). Запустите пилотный проект: дайте потенциальному преемнику кураторство реального проекта с четкими KPI и регулярными разборами с вами. Проводите один-два раза в год «день в роли СЕО» — погружение в ключевые процессы. Фиксируйте результаты и корректируйте план развития каждые три месяца.
4. Повышать свою эффективность и производительность. Для этого как раз важны сила, энергия и выносливость, надежная команда, в которой подобраны «правильные» люди, и технологическая грамотность. Часть задач можно делегировать ИИ.
Что делать. Делегируйте ИИ рутину: черновики писем, сводки по встречам, подготовку презентаций, анализ отчетов. Сформируйте «ядро» из 3–5 ключевых человек, чьи сильные стороны закрывают ваши зоны риска. Еженедельно пересматривайте список задач по матрице Эйзенхауэра и сокращайте объем низкоприоритетных дел на 20%. Раз в месяц тестируйте один новый инструмент (таск-трекер, ИИ-ассистент) и оценивайте эффект в часах и качестве результата.
5. Фокус на главном. Лидеру важно «держать цель», фокусировать свое внимание и внимание команды на главных задачах, что бы ни происходило вокруг, какие бы обстоятельства ни возникали. Способность не замирать под влиянием стресса, а действовать — вот суперсила СЕО сегодня.
Что делать. Ежедневно выделяйте одну «главную задачу дня» и две — «поддерживающие». Используйте правило «стоп-листа»: фиксируйте, от чего вы сознательно отказываетесь, чтобы не распыляться. Раз в неделю синхронизируйте фокус с командой через OKR-сводку (3–5 целей на квартал). При стрессовых всплесках применяйте протокол «30 секунд — 1 минута — 1 день»: быстрая оценка, срочное действие, план на сутки.
6. Развивать системное мышление. Способность СЕО видеть ситуацию комплексно, представлять общую картину. Сегодняшние лидеры хотят строить будущее. По данным исследования Regroup, они инвестируют в технологии (68%), декларируют инновации как приоритет, однако фактически сосредоточены на «тушении пожаров» в настоящем: фокусировке приоритетов (78%), адаптации к изменениям (72%), интеграции функций (67%).
Что делать. Раз в месяц проводите «системный разбор» одной проблемы — стройте карту причинно-следственных связей (5–7 уровней «почему»), отмечайте точки влияния и риски. Вводите практику «перекрестных обзоров»: приглашайте двух-трех руководителей смежных функций для совместного анализа. Используйте сценарии «что, если» для 3–5 ключевых трендов отрасли. Раз в квартал пересматривайте стратегию по схеме «цель — барьеры — рычаги — метрики», чтобы не застревать в «тушении пожаров».
Три года турбулентности не позволили бизнесу завершить стабилизационную фазу и перейти к фазе развития. В итоге лидерам приходится работать сегодня в условиях сильного давления и системного противоречия между стратегическими амбициями и операционными ограничениями, превращая это противоречие не в паралич, а в управляемую систему приоритетов. Те, кто это умеет, и есть лидеры нового цикла.
Статья опубликована на сайте РБК